2026 年 8 月 14 日，郑州市公共资源交易中心发布终止公告，中牟县潘安湖片区城市更新EPCO项目，原中标联合体因逾期未缴履约保证金、拒不签订合同，经招标人多次催告仍无响应，被正式取消中标资格，项目将重新招标。

• 1 月 26 日：发布招标公告

• 2 月 25 日：项目开标

• 4 月 20 日：完成定标

• 4 月 21 日：公示中标结果，中建三局联合体以财政评审97.97%费率中标

• 8 月 14 日：发布终止公告，从中标公示到取消资格，间隔近 4 个月

联合体组成：中建三局牵头，中建四局六公司、河南省中工设计院、深圳市名家汇科技股份有限公司联合参与。

总投资29.97亿元，工程建设费24.05亿元，规划范围 6.8 平方公里，属于郑州东部新城重点片区更新工程。建设内容包含道路管网、生态治理、便民配套、商业及住宅改造。 采用EPCO（设计‑采购‑施工‑运营一体化）模式，整体合作周期 8 年：3 年集中建设 + 5 年运营服务，并非完工即可退场，后期 5 年运营考核直接关系回款结算。

不是疏漏，是算不动全周期账

常规招标流程，中标通知书发出后 30 日内就应当完成签约、缴纳履约保证金。该项目拖了近 4 个月，绝非简单流程遗漏。官方公告并未披露联合体放弃的真实内因，结合 EPCO 行业现状，核心矛盾集中在几点：

1. 模式自带长周期风险EPCO 把建设 + 运营打包交给总承包联合体，施工企业擅长工程建设，但商业招商、片区运营属于能力短板。5 年运营期内，片区商业、邻里中心经营不及预期，对应的风险、考核压力会传导至总包方，施工环节微薄利润，很难覆盖后期运营亏损缺口。项目运营收益进入政府共管账户，收益分配、回款节奏不确定性高，8 年周期会形成大额资金长期沉淀。

2. 央企风控导向转变，规模让位于现金流当前建筑央企考核重心转向风险防控、现金流安全，严控低收益、长占压资金项目。即便拿下近 30 亿的项目，若全周期测算收益率不达标，企业宁愿承担弃标带来的损失，也不愿长期被套牢。投标阶段看好项目体量，中标后内部复盘、合同谈判阶段，重新评估财政、运营、回款风险后选择止损。

3. 联合体多方博弈难度大联合体由施工、设计、专业运营多家单位组成，牵头方中建三局承担主要责任。对于履约保证金、垫资规模、运营亏损分担、风险边界，多方很难达成一致，进一步延缓签约推进。

注意：商业上不赚钱，不属于法律层面正当弃标理由，仅不可抗力才是法定免责条件。

这个案例是当前城市更新市场的典型缩影： 不少 EPCO 项目，招标环节看重工程建设能力，评分体系偏向施工企业，运营权重占比偏低，工程企业更容易中标。但项目真正难点不在建设，而在后期长达数年的运营。很多项目把运营、财政、变更的隐性风险转移给总包，缺少清晰调价、退出机制，投标时看着体量宏大，中标落地阶段才发现全周期风险不可控，最终出现中标后弃签的局面。

对于地方平台，项目重新招标会消耗大量时间成本；对于投标企业，也警示 EPCO 项目风控不能只停留在投标阶段，中标之后的合同谈判、全周期风险测算，才是决定项目能不能落地的关键。