中国中铁、中国铁建、中国能建、中国电建等央企，以一座座超级工程铸就国家基建名片，成为经济腾飞的核心引擎。然而，在万亿基建规模的背后，项目亏损却成了难以祛除的行业痼疾——完备的制度流程管不住成本失控，严苛的管理规范抵不过潜规则侵蚀。这些亏损真的是项目经理执行不力、道德失范所致？剥开 "执行不到位" 的表象，实则是一场由权责失衡、激励扭曲、治理失灵共同导演的系统性困局。

一、表象："执行不到位" 成万能挡箭牌

几乎所有亏损项目的复盘报告中，"成本控制不严""流程执行脱节 ""管理混乱"都是高频结论。波兰A2高速公路项目因对当地法律、地质风险预估不足，深陷分包纠纷最终巨亏撤场；国内部分项目因材料浪费、质量返工导致成本失控，似乎都印证着"项目管理不善"的直接归因。

企业对此的应对堪称"精细化加码"：重金搭建信息化平台、编制厚达数百页的管理手册，要求 "三检制留痕"" 技术交底签到""成本数据实时上报"。但吊诡的是，工具箱越精美，实际效果越打折——检查时报表齐全，执行中流于形式；技术交底有签字无消化，成本核算有数据无分析。在进度压力与资源挤兑下，精细化管理往往沦为应付检查的 "纸面工程"。

将亏损归咎于 "项目经理失职"，成了最直接也最安全的结论。但这一归因却回避了核心追问：为何科学的管理体系在实践中普遍失灵？为何最了解现场的项目经理，反而成了 "问题背锅侠"？答案需要跳出项目部围墙，审视其赖以生存的组织生态。

二、核心困局：权责利解耦的 "虚拟责任人"

项目经理名义上是 "项目第一责任人"，实则是被抽空核心权力的 "岗位化执行者"。这种权责利的彻底脱节，是大型科层制央企发展模式下的必然结果。

1. 权力虚置：无资源调配权的 "光杆司令"

理想状态下的项目经理应手握人、财、物核心调配权，但现实中却是 "有责无权"：

2. 责任无限：所有风险的最终承接者

与虚置的权力形成荒诞对比的，是无限放大的责任。通过《项目管理目标责任书》，安全、质量、进度、成本、环保、维稳等所有指标被层层压实到项目经理肩上。无论问题源于投标决策、上级干预还是市场突变，最终的追责对象必然是项目经理——这个岗位本质上成了吸收系统风险的 "缓冲垫"。

3. 利益微薄：激励失效下的 "躺平" 或 "投机"

"收益有限，风险无限" 的博弈格局，催生了两种极端行为：

将亏损归咎于这样的项目经理，如同指责被捆住手脚的战士战斗不力。他们的行为更多是系统约束的产物，而非系统失灵的根源。

三、根源：先天缺陷与 "父爱式" 干预

许多项目的亏损命运，在项目经理进场前就已注定。项目部在 "二、三级公司全方位领导"下运作，而这种"领导"往往是亏损的源头。

1. 经营驱动的 "先天亏损"

市场竞争白热化下，"低价中标" 成为央企抢占份额的常用策略。投标阶段为中标过度优化方案、低估风险、漏项调价，将先天不足的项目强行塞给项目经理，要求其"扭亏为盈"——这无异于让医生治愈基因残缺的婴儿，难度可想而知。波兰A2项目的溃败，本质就是投标阶段对海外风险严重低估的必然结果。

2. 矛盾的 "父爱式干预"

上级公司对项目的管理充满矛盾：既要求独立担责，又进行无处不在的干预：

3. 多层级干预的内耗与错位

二级公司巡查、三级公司督战的叠加式管控，早已偏离 "保障推进" 的初衷：

这种"上级拍板、下级埋单"的权责倒挂，正是项目亏损的核心制度根源。

四、温床：系统扭曲下的潜规则与隐性成本

当正式制度无法高效运行，潜规则便会填充权力真空。所谓 "中间人抽成"" 利益输送 "，并非单纯道德腐败，而是系统扭曲下的必然寻租行为。

1. "关系成本" 制度化

项目获取阶段，依赖中间人疏通关系、打探标底已成行业惯例。这笔巨额"中介费"最终摊销到项目成本中，直接侵蚀利润，项目经理只能被动接受这一"初始条件"。

2. 采购分包的共谋空间

尽管有集采制度，但在品牌选择、小额临采、分包结算等环节仍有大量自由裁量权。项目经理在权力受限却需资源配合的困境下，易与供应商、分包商形成 "共谋"——默许高价换账期宽松，核算工程量"放水"换赶工配合，这些隐性交易直接推高成本。

3. 审计的局限性

内部审计能查出材料价差、工程量虚报等表面问题，却难追溯中间人费用源头，也无法区分项目经理是主动腐败还是被动妥协。最终，追究项目经理个人责任，成了审计成果最 "安全" 的出口。

五、破局：从管控加码到机制革命

面对亏损顽疾，央企的"专项治理"多聚焦于加强监督、收紧审批、加重惩罚，但这只会进一步压缩项目经理自主权，加剧形式主义。真正的破局，需要一场重构 "权责利" 三角关系的机制革命。

1. 真授权：还项目经理核心决策权

推行实质化"项目法施工"，通过制度契约赋予项目经理团队组建权、一定额度资金支付权、分包供应商选择权。公司机关从"指挥者" 转变为"服务者"，提供平台支持与不可抗力风险兜底，让项目经理能自主统筹成本、进度、质量。

2. 真契约：绑定利益与风险

全面推广 "项目风险抵押承包" 或 "模拟股份制"，让核心管理团队拿出真金白银抵押，项目利润与团队收益深度绑定。让 "盈利" 成为团队内在需求，而非上级外在要求，从根源激发成本管控动力。

3. 真透明与真问责

利用大数据、区块链构建穿透式成本监控平台，让支出流向公开透明，压缩暗箱操作空间。建立终身责任档案，不仅问责项目经理的执行责任，更要严厉问责投标决策失误者、违规干预者，打破 "上面生病，下面吃药" 的怪圈。

4. 文化重塑：从 "产值导向" 到 "价值创造"

培育"利润中心"文化，让各级组织明白管理的核心是创造价值而非完成产值。将成本利润率、现金流健康度纳入核心考核，弱化单一工期节点权重，从根源扭转 "不计成本保进度" 的导向。

建筑央企的项目亏损，本质是传统科层制组织与市场化项目运作的深层矛盾，是一场典型的 "系统病"。简单归咎于项目经理的执行力或道德，只会掩盖制度缺陷，让问题在"加强管理"的循环中反复上演。

解困之道，不在于寻找"超级项目经理"，而在于重塑组织基因——推动从"火车头模式"（总部牵引）向"动车组模式"的转型，让每个项目部都成为自带动力、权责对等、灵活高效的独立单元。这需要打破既有利益格局，扭转管理惯性，注定艰难。

但在基建市场从增量迈向存量、利润率持续摊薄的今天，这场变革已不是"选择题"，而是关乎央企行稳致远的"生存题"。唯有完成这场触及灵魂的机制革命，才能真正实现从"规模领军"到"质量效益领军"的跨越，让万亿基建巨轮避开亏损暗礁，航向高质量发展的深海。